Leistungsorientierung in der Kommunalverwaltung

Von Armin König

Was ist schon alles dazu geschrieben worden: Leistungsorientierung im Öffentlichen Dienst und speziell in der Kommunalverwaltung ist spätestens seit dem Neuen Steuerungsmodell der KGSt zu einem Reizthema geworden, über das Personalräte, Gewerkschaften, Bürgermeister, Professoren und Medien trefflich streiten können. Die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung im Rahmen des TVÖD und die extrem unterschiedliche Behandlung in den Kommunen sorgen für zusätzlichen Diskussionsstoff. Meist herrscht in der Debatte die normative Sicht vor. Die Sozialwissenschaftlerin Andrea Tabatt-Hirschfeld hat das Thema Leistungsorientierung in einer überzeugenden Dissertation ausführlich und systematisch untersucht.

Zunächst stellt sie fest, dass das in vielen Gemeinde erprobte (und zum großen Teil gescheiterte) Neue Steuerungsmodell die Ökonomisierung der Verwaltung und die Einführung von Kennzahlensystemen begünstigt habe, während  Instrumenten der Personalentwicklung weniger Beachtung beigemessen worden sei. Deshalb erkundet Tabatt-Hirschfeld nun Möglichkeiten, in der schwierigen Balance zwischen Rechtsgrundlagen, Außen- und Binnenorientierung, zwischen Eigen- und Gemeinwohlinteressen, zwischen Hierarchie, Netzwerkorganisation und Organisationskultur Anreizmöglichkeiten für die Beschäftigen zu entdecken.

Es würde zu weit führen, hier die Dissertation ausführlich zu besprechen – wer will, kann beispielsweise die Rezension von Prof. Georg Kortendieck auf Socialnet nachlesen (oder meine eigene).

Hier nur ein paar grundlegende Erkenntnise:

Die herkömmliche Personalpolitik im öffentlichen Dienst ist nur bedingt geeignet, Mitarbeiter zu motivieren. Das gilt auch nach der Einführung des Neuen Steuerungsmodells mit seiner ökonomistischen Grundausrichtung. Insbesondere die Budgetierung wird verworfen. Stattdessen soll ein Netzwerkmodell aufgebaut werden, das sich des Wissensmanagements anstelle des Kostenmanagements bedient. Entschieden wird nach diesem Ideal nicht mehr vorwiegend Top-down durch das Management, sondern in vernetzten Systemen, bei denen auch bottom-up-Vorschläge der Mitarbeiter eine Chance zur Umsetzung haben. Außerdem weist dieses wissensbasierte System über die Binnenorientierung der Verwaltung hinaus. Bürger, Kunden, Umwelt werden stärker berücksichtigt als bisher (Stakeholder-Perspektive).

Dem stark Kontroll-geprägten Personalwesen des öffentlichen Dienstes (Einhaltung von Vorschriften und Budgets) setzt die Autorin (inzwischen Professorin in Coburg) neue Denkmuster, offene Informationssysteme und eine lernende Organisation entgegen. Organigramme und Stellenbeschreibungen, die im Öffentlichen Dienst so ungemein wichtig sind – etwa bei Höhergruppierungen und Beförderungen –  sollen künftig nicht mehr das A und O der Personalführung bleiben. Erwünscht sind stattdessen offene Kommunikation und eine Organisationskultur, in der Fehler erlaubt sind, um Selbstkoordination und Kompetenzzuwächse zu ermöglichen.

In der in Verwaltungen oft diskutierten Frage, ob systematische Leistungsbeurteilungen oder Zielvereinbarungen besser ist, bleibt Andrea Tabatt-Hirschfeld unentschieden. Sie schlägt ein Kombimodell vor und empfiehlt Chefs, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern regelmäßig Feedback zu geben. Offenbar geschieht dies viel zu selten.

Bemerkenswert sind die Erkenntnisse, dass durch unzufriedene Mitarbeiter, die in die innere Emigration gegangen sind, ein enormer gesamtwirtschaftlicher Schaden (durch Fehlzeiten, mangelnde Produktivität, Fehler) entsteht, der von Gallup auf 250 Milliarden Euro geschätzt wird. Als Gründe für das Nicht-Engagement werden Managementfehler, autoritärer Führungsstil, fehlende Anerkennung für die Mitarbeiter, mangelnde Förderung und fehlende Chancen, eigene Ideen einzubringen genannt.

Völlig unterschätzt wird bisher die Sozialkompetenz von Führungskräften. Von ihnen werden  umfassende soziale Kernkompetenzen, Offenheit und Kommunikationsfähigkeit gefordert. Gleichzeitig muss von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nun Entscheidungsfreude, Kooperations- und Konfliktfähigkeit und die Bereitschaft zu gemeinsamer Zielentwicklung erwartet werden.

Auch ideelle Faktoren sind viel stärker als bisher zu gewichten. Das ist auch der überraschendste Befund von Tabatt-Hirschfeld.

Demnach spielt die  Gemeinwohlorientierung einer Kommunalverwaltung  bei der Leistungsorientierung der Mitarbeiter eine unerwartet große Rolle. „Je stärker die Vernetzung zwischen Gemeinwohlorientierung und Organisationskultur, bzw. Netzwerkstruktur und Gemeinwohlorientierung ist, desto wirksamer ist dies für die kommunale Leistungsorientierung.“ Partizipation, Vernetzung mit anderen Akteuren, Kooperationen, Wissensvermittlung und Handeln für das Allgemeinwohl motivieren die MitarbeiterInnen, wenn sie dafür Anerkennung, Lob und auch finanzielle Belohnungen erhalten.

Ohne Sozialkompetenz der Vorgesetzten ist die Umstellung nicht zu erreichen. Chefs müssen bereit sein, kooperativ Ziele zu finden und zwischen den unterschiedlichen Akteuren zu moderieren und Interessen auszugleichen.Dann ist Leistungsorientierung in der Kommunalverwaltung auch in der Breite möglich.

Leider fällt ein Schatten auf diese positive Entwicklung: Die restriktive Finanzpolitik konterkariert die Reformbemühungen und könnte am Ende das kleine Pflänzchen Hoffnung platt machen.

Das Buch:

Andrea Tabatt-Hirschfeldt: Leistungsorientierung in der Kommunalverwaltung. Chancen – Hindernisse – Wirkung. ZIEL Verlag (Augsburg) 2009. 427 Seiten. ISBN 978-3-940562-14-2. D: 36,80 EUR, A: 25,50 EUR, CH: 44,00 sFr.
Blaue Reihe – SozialWirtschaft Diskurs.

(c) 2010 Armin König

Rezension auch in

Politbuch

2 Antworten zu “Leistungsorientierung in der Kommunalverwaltung

  1. Pingback: Leistungsorientierung in der Kommunalverwaltung ist möglich « Politbuch

  2. Na das find ich ja mal bemerkenswert, dass sich in diesem Themenbereich ein Buch findet, dass diese Wahrheiten ausspricht und zudem noch wissenschaftlich belegen kann.

    Kann das alles nur eins zu eins unterschreiben. Denn mit Einführung eines Kaizen-Systems, kombiniert mit Ideen-Management und Aufbau eines internen Wissensmanagements hat sich bis jetzt noch in jeder der von mir begleiteten Unternehmen/Institutionen was getan.

    Es geht gar nicht anders. Wenn Menschen endlich das Gefühl haben, sinnreiche Arbeit machen zu können, gehört zu werden, anerkannt zu werden und einen Freiraum der Entscheidung bekommen, wird motiviert gearbeitet. Denn die Motivation war die ganze Zeit schon da. Sie kann nicht erschaffen werden. Sie kann nur untergraben werden.

    Kann dazu sehr empfehlen, den Beitrag und vor allem das Video von und mit Victor Frankl anzusehen, der immer gesagt hat, Vertrauen motiviert.

    http://misc.raitner.de/2010/07/vertrauen-motiviert/

    Herzliche Grüße ins Saarland,
    Alexandra

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